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问答题案例背景 福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司，既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业，从事的业务也十分广泛，涉及水利发电，电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元，员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化，另一方面薪酬水平的等级标准存在差距，再者由于行业的多样性，各子公司无论是规模，还是员工的结构、层次，还是盈利水平，子公司的发展阶段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指标的确定与
题目
相似考题
更多“问答题案例背景 福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司，既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业，从事的业务也十分广泛，涉及水利发电，电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元，员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化，另一方面薪酬水平的等级标准存在差距，再者由于行业的多样性，各子公司无论是规模，还是员工的结构、层次，还是盈利水平，子公司的发展阶段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指标的确定与”相关问题
-
第1题：
两个企业的薪酬与岗位评价的关系如下图，( )
（图片暂缺）
A.企业工资制度不利于留住高级管理人才
B.企业低职级员工工资水平低于A企业的低职级员工、
C.企业的薪酬差距大于B企业的薪酬差距
D.从图中无法比较A企业与B企业的工资水平
正确答案：C
-
第2题：
同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工作的员工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬结构中固定工资应占较大比重。以消除其后顾之忧。以工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、交流。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正
答案：（1）但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同；（2）薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同；
（3）高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在基薪
酬结构中浮动工资应占较大的比重；
（4）以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容易导致员工不重视与他人合作、
交流；
（5）以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。 -
第3题：
以下关于员工薪酬水平控制表述错误的是()。A.企业需明确界定各类员工薪酬水平
B.贡献大的员工薪酬回报应当多
C.贡献小的员工薪酬回报应当少
D.消费水平的变化会直接影响薪酬水平的变化
参考答案：D
-
第4题：
TC公司是一家典型的制造型企业，由刘某于2009年10月创建。刘某在创业之前在某国有大型企业工作16年，于是在TC公司成立之初便一手制定了公司的薪酬体系，前后经历了数次调整形成了现行的薪酬制度，薪酬水平处于行业薪酬水平的50％处，核心技术、管理人员的薪酬水平接近同行业薪酬水平的25％处，薪酬等级按行政级别确定，共分48级，薪酬等级间的级差为50～80元。但现在员工对薪酬很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；专业技术、管理岗位人员流失严重。为此，刘某打算对人力资源管理制度，尤其是薪酬制度进行一次全新变革。
请结合本案例回答以下问题：
(1)公司现行的薪酬体系存在哪些弊端?
(2)公司如确立新的薪酬体系，应按照什么样的程序进行设计?答案：解析：（1）现行薪酬体系存在的弊端： ①对外缺乏竞争力。专业技术、管理人员的薪酬水平太低，导致人员流失率过高。
②对员工缺乏激励性。薪酬等级过多，薪酬等级之间的级差小，对员工激励作用小。
③对内缺乏公平性。薪酬等级按行政级别划分，忽略岗位的差别和员工的实际贡献。
④没有确立稳定有效的动态激励、约束、调整机制，薪酬调整的随意性较大 。
（2）确立新的薪酬体系，应按照以下程序进行设计：
①确定薪酬策略。
②岗位评价与分类。
③薪酬市场调查。
④薪酬水平的确定。
⑤薪酬结构的确定。
⑥薪酬等级的确定。
⑦企业薪酬制度的实施与修正。 -
第5题：
星辉集团股份有限公司有塑料玩具、手机游戏、影视传媒三项主营业务，分别成立了三家子公司，其中塑料玩具是公司赖以起家的传统业务，手机游戏和影视传媒两类业务是后来公司收购的业务。自从有了手机游戏和影视传媒两家子公司之后，集团总裁就经常听到塑料玩具公司的员工抱怨后来收购的两家公司支付给员工的薪酬水平太高。集团总裁从个人情感方面来考虑，也很想适当提高塑料玩具公司员工的薪酬水平，因为他们中的许多人都是公司的老员工，是当初与他艰苦创业的亲密战友。但冷静一想，他又觉得有些不要，因为如果把塑料玩具公司的薪酬水平提上去，企业的总体人力成本就会迅速上升；如果把后来收购的两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的优质员工大量流失，最终影响到集团的总体发展。于是，他决定聘请一家咨询公司来帮助解决这个难题。 咨询公司除了进行岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，还对三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比.通过对比发现：塑料玩具公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；手机游戏公司员工的薪酬水平鸟市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；而影视传媒公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。由此可以得出的结论是：考虑到塑料玩具公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，要想提高其薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩；考虑到手机游戏公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中最高，但相对于市场水平来说其实是偏低了：而考虑到影视传媒公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是偏高了。 对于这一结论，集团总裁进行了认真的思考：塑料玩具公司的现状，其实他早就不满意，因为其员工素质、管理水平和盈利水平一直低于主要竞争对手；至于手机游戏公司，他当初决定收购的重要原因就是看中了公司的高成长性和高素质低成本的员工，对于这样的员工和公司基本面，目前的薪酬水平的确不算高；影视传媒公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最近有不少来自其直接竞争对手的人员前来应聘，看来公司薪酬的吸引力还是很大的。最终，总裁采纳了咨询公司的建议，对集团内部的薪酬水平进行了统筹调整。 企业确定薪酬水平需要考虑哪些因素？
正确答案: 宏观因素：
（1）劳动生产率水平；
（2）积累消费水平；
（3）政府政策法规的调节；
（4）劳动力市场供求状况；
（5）物价变动
微观因素：企业经营效益、企业薪酬政策、企业规模和发展阶段、企业员工异质性、劳资双方的谈判和心里因素等。这里主要考虑企业规模、发展阶段和员工异质性。 -
第6题：
企业对员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程称为（）
- A、薪酬管理
- B、薪酬定位
- C、薪酬设计
- D、薪酬调整
正确答案:A -
第7题：
在企业的经营过程当中，一般对劳动力成本的控制就是制薪酬控制，因此，薪酬控制的主要着眼点为（）
- A、企业的雇佣量、员工基本薪酬、可变薪酬和福利与服务
- B、企业的雇佣量、员工基本薪酬、薪酬技术
- C、企业的雇佣量、员工基本薪酬计划、薪酬结构
- D、企业的雇佣量、员工基本薪酬水平、薪酬等级
正确答案:A -
第8题：
关于有效薪酬管理的基本，表述错误的是（）
- A、尽量满足员工的需求
- B、支付相当于员工工作价值的薪酬
- C、适当拉开各等级之间的薪酬差距
- D、支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平
正确答案:A -
第9题：
薪酬的外部公平性是指（）。
- A、员工将自己的薪酬与社会平均薪酬水平的比较结果
- B、企业将本*公司和其他企业的全体员工平均薪酬水平进行比较的结果
- C、在企业和员工双方对薪酬保密的看法之间存在的差异性
- D、员工将自己的薪酬与其他组织中从事同样工作的员工的薪酬进行比较的结果
正确答案:D -
第10题：
多选题该公司薪酬管理的主要问题有（ ）。A薪酬没有体现不同职位之间的差距
B薪酬随意性大，没有统一的政策
C员工之间薪酬水平差距不大
D薪酬水平没有参考市场水平
正确答案： A,C解析：
薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，不同职位之间、不同员工之间的薪酬是有差别的。该公司薪酬管理的主要问题有薪酬没有体现不同职位之间的差距、薪酬随意性大，没有统一的政策，薪酬水平没有参考市场水平。 -
第11题：
问答题TC公司是一家典型的制造企业，由刘某于2009年12月份创建。刘某在创建之前曾在某国有大型企业工作16年，于是在TC公司成立之初，便一手确定了公司的薪酬体系。前后经历调整后形成了现行的薪酬制度，薪酬水平处于行业薪酬水平的50%处，核心技术管理人员的薪酬水平接近同行薪酬水平的25%，薪酬水平按行政级别确定，共分48级，薪酬等级间的级差为50～80元。但现在员工对薪酬很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工等现象，专业技术管理岗位人员流失严重。因此，刘某打算对人力资源管理制度，尤其是薪酬制度进行一次全面变革。 请结合本案例回答以下问题： （1）公司现有的薪酬体系存在哪些弊端？ （2）公司如何确定新的薪酬体系？应按照什么样的程序进行设计？正确答案： (1)现行薪酬体系存在的弊端主要包括:
①核心技术、管理岗位员工的薪酬偏低(只达到行业薪酬水平的25%),对外缺乏竞争力,容易造成核心技术、管理岗位员工流失。
②薪酬等级过多(按行政级别划分,共48级),员工间的薪酬缺乏竞争性(薪酬等级间的级差为50~80元)。
③薪酬管理不科学,薪酬体系不健全。薪酬调整没有遵照相应的原则、标准,过于随意(采取“一支笔”政策,总裁同意就可以),很难做到公平。
(2)如果该公司计划引入宽带薪酬体系,则可按照下列程序进行设计:
①理解企业战略
企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的,同时为企业总体战略的实现提供强有力的支持,而薪酬战略又是企业人力资源战略的一种量化体现。因此在设计宽带薪酬时,首先要考虑企业的自身战略。
②整合岗位评价
岗位评价是宽带薪酬的基础,其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值,以确保薪酬体系的内部公平。由于大多数企业包含着性质多样的岗位类别,因此,企业应该着手开发符合其实际的岗位评价量表,用于岗位分类和分级。
③完善薪酬调查
企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则,还应该满足外部公平的要求,以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。所以,进行薪酬调查就显得很有必要。薪酬调查的主要内容应该包括:了解同行业其他企业的薪酬水平,调查本地区的薪酬水平,与此同时还应对企业内部薪酬体系进行梳理。
④构建薪酬结构
企业根据内部岗位评价和外部薪酬调查的结果可以确定每一级薪酬的“带宽”,并设定每一级的上限和下限,即企业愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。这需要注意两个指标,即每一级薪酬的浮动幅度和中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定,反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。
a.确定宽带的数量。企业要确定使用多少个薪酬带,在这些薪酬等级之间通常有一个分界点。在每一个薪酬宽带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
b.确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个宽带中每个职能部门根据市场薪酬情况和岗位评价结果,确定不同的薪酬等级和水平。
c.宽带内横向岗位轮换。同一宽带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一薪酬宽带中,建立不同职能部门的员工跨部门流动机制以增强组织的适应性,提高多角度思考问题、解决问题的能力。
d.做好任职资格及薪酬评级工作。宽带薪酬虽然有很多优点,但由于企业在决定员工薪酬时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一种以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
⑤加强控制调整
宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力,但这种特点也具有一定的副作用,因为灵活性中也潜藏了一些随意性,一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈,收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息,根据变化及时控制,采取合理措施化解危机。解析： (1)现行薪酬体系存在的弊端主要包括:<br /> ①核心技术、管理岗位员工的薪酬偏低(只达到行业薪酬水平的25%),对外缺乏竞争力,容易造成核心技术、管理岗位员工流失。<br /> ②薪酬等级过多(按行政级别划分,共48级),员工间的薪酬缺乏竞争性(薪酬等级间的级差为50~80元)。<br /> ③薪酬管理不科学,薪酬体系不健全。薪酬调整没有遵照相应的原则、标准,过于随意(采取“一支笔”政策,总裁同意就可以),很难做到公平。<br /> (2)如果该公司计划引入宽带薪酬体系,则可按照下列程序进行设计:<br /> ①理解企业战略<br /> 企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的,同时为企业总体战略的实现提供强有力的支持,而薪酬战略又是企业人力资源战略的一种量化体现。因此在设计宽带薪酬时,首先要考虑企业的自身战略。<br /> ②整合岗位评价<br /> 岗位评价是宽带薪酬的基础,其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值,以确保薪酬体系的内部公平。由于大多数企业包含着性质多样的岗位类别,因此,企业应该着手开发符合其实际的岗位评价量表,用于岗位分类和分级。<br /> ③完善薪酬调查<br /> 企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则,还应该满足外部公平的要求,以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。所以,进行薪酬调查就显得很有必要。薪酬调查的主要内容应该包括:了解同行业其他企业的薪酬水平,调查本地区的薪酬水平,与此同时还应对企业内部薪酬体系进行梳理。<br /> ④构建薪酬结构<br /> 企业根据内部岗位评价和外部薪酬调查的结果可以确定每一级薪酬的“带宽”,并设定每一级的上限和下限,即企业愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。这需要注意两个指标,即每一级薪酬的浮动幅度和中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定,反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。<br /> a.确定宽带的数量。企业要确定使用多少个薪酬带,在这些薪酬等级之间通常有一个分界点。在每一个薪酬宽带对人员的技能、能力的要求都是不同的。<br /> b.确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个宽带中每个职能部门根据市场薪酬情况和岗位评价结果,确定不同的薪酬等级和水平。<br /> c.宽带内横向岗位轮换。同一宽带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一薪酬宽带中,建立不同职能部门的员工跨部门流动机制以增强组织的适应性,提高多角度思考问题、解决问题的能力。<br /> d.做好任职资格及薪酬评级工作。宽带薪酬虽然有很多优点,但由于企业在决定员工薪酬时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一种以绩效和能力为导向的企业文化氛围。<br /> ⑤加强控制调整<br /> 宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力,但这种特点也具有一定的副作用,因为灵活性中也潜藏了一些随意性,一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈,收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息,根据变化及时控制,采取合理措施化解危机。 -
第12题：
问答题背景资料：星辉集团的薪酬水平调整星辉集团股份有限公司有塑料玩具、手机游戏、影视传媒三项主营业务，分别成立了三家子公司，其中塑料玩具是公司赖以起家的传统业务，手机游戏和影视传媒两类业务是后来公司收购的业务。自从有了手机游戏和影视传媒两家子公司之后，集团总裁就经常听到塑料玩具公司的员工抱怨后来收购的两家公司支付给员工的薪酬水平太高。集团总裁从个人情感方面来考虑，也很想适当提高塑料玩具公司员工的薪酬水平，因为他们中的许多人都是公司的老员工，是当初与他艰苦创业的亲密战友.但冷静一想，他又觉得有些不妥，因为如果把塑料玩具公司的薪酬水平提上去，企业的总体人力成本就会迅速上升；如果把后来收购的两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的优质员工大量流失，最终影响到集团的总体发展。于是，他决定聘请一家咨询公司来帮助解决这个难题。咨询公司除了进行岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，还对三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比。通过对比发现：塑料玩具公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；手机游戏公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；而影视传媒公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。由此可以得出的结论是：考虑到塑料玩具公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，要想提高其薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩；考虑到手机游戏公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中最高，但相对于市场水平来说其实是偏低了；而考虑到影视传媒公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是偏高了。对于这一结论，集团总裁进行了认真的思考：塑料玩具公司的现状，其实他早就不满意，因为其员工素质、管理水平和盈利水平一直低于主要竞争对手；至于手机游戏公司，他当初决定收购的重要原因就是看中了公司的高成长性和高素质低成本的员工，对于这样的员工和公司基本面，目前的薪酬水平的确不算高；影视传媒公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最近有不少来自其直接竞争对手的人员前来应聘，看来公司薪酬的吸引力还是很大的.最终，总裁采纳了咨询公司的建议，对集团内部的薪酬水平进行了统筹调整。问题：（1）企业确定薪酬水平需要考虑哪些因素？（2）结合案例分析塑料玩具公司员工对薪酬水平不满的根本原因。正确答案：解析： -
第13题：
某企业的企业文化是团结协作，那么薪酬原则应是( )
A.拉开同等级员工差距
B.奖励个人突出业绩
C.同等级员工薪酬差距小
D.员工薪酬与个人业绩挂钩
正确答案：C
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第14题：
薪酬区间渗透度是考察员工( )的一个很有用的工具。
A 薪酬成本
B薪酬水平
C薪酬结构
D薪酬差距
参考答案B
-
第15题：
H公司是一家以生产电子产品为主的民营企业，随着行业的发展，企业之间的竞争日趋激烈，公司领导认识到人才、创新、提高工作效率的重要性。经调查，企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前的公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满意。由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差别。
现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能制定出一个合理的薪酬管理制度?答案：解析：(1)对该行业、地区进行薪酬调查。(2)对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。
(3)了解行业劳动力供求关系。
(4)了解企业战略。
(5)了解企业价值观。
(6)了解企业的支付能力，进行人工成本分析。
(7)了解公司的生产经营特点。
(8)制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。 -
第16题：
薪酬管理的内容包括( )A.企业员工工资总额管控
B.员工薪酬水平的控制
C.企业薪酬制度设计与完善
D.日常薪酬管理的工作
E.绩效认可奖励答案：A,B,C,D解析：薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的内容包括：企业员工工资总额管理、员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作。 -
第17题：
很多企业在进行薪酬结构设计过程中，针对不同的岗位、不同岗位技能水平、不同员工的业绩水平差异，适当拉开薪酬差距体现了企业薪酬管理的（）
- A、对外具有竞争力原则
- B、对员工具有激励性原则
- C、对内具内部有一致性原则
- D、对成本具有控制性原则
正确答案:B -
第18题：
（）强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
- A、薪酬水平设计
- B、薪酬结构设计
- C、薪酬理念设计
- D、薪酬制度设计
正确答案:B -
第19题：
以下关于员工薪酬水平控制表述错误的是（）。
- A、企业需明确界定各类员工薪酬水平
- B、贡献大的员工薪酬回报应当多
- C、贡献小的员工薪酬回报应当少
- D、消费水平的变化会直接影响薪酬水平的变化
正确答案:D -
第20题：
案例背景 福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司，既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业，从事的业务也十分广泛，涉及水利发电，电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元，员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化，另一方面薪酬水平的等级标准存在差距，再者由于行业的多样性，各子公司无论是规模，还是员工的结构、层次，还是盈利水平，子公司的发展阶段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指标的确定与薪酬考核的难度，每年在对子公司考核的问题上不公平现象时有发生，严重影响了公司的持续发展力与核心竞争能力。为了解决上述问题，需要建立一套科学、合理、公平且操作简便的人力资源激励方案。 咨询内容 1)公司分类及考核对象分类 2)岗位评估及《岗位说明书》 3)薪酬模式选择 4)薪酬指标体系设定及测算 5)薪酬管理办法
正确答案: 在内外部调研分析的基础上，结合该多经企业集团复杂的行业构成、人员组成与外部行业状况，设计了该年薪方案。具体内容包括：
第一，针对各子公司的行业情况，设计了即与其他子公司具有可比性的考核指标，又具有个性化的考核指标，并且对各考核指标的权重进行了合理规划;
第二，设计了自循环式的年薪考核指标基数的确定模式，使各子公司经营者在任期内能够充分规划自己的经营目标与经营模式，避免了追求短期目标的局限性，使长期经营目标与短期目标有效的结合;
第三，提出了多经集团下属投资管理类集团与投资型公司的年薪考核办法，并且与他们的下属子公司经营者的年薪办法进行了科学的统一;
第四，提出了相对特殊企业的非年薪制管理办法，充分考虑了年薪制与非年薪制企业经营者之间的风险差别与贡献差别。
实施效果
目前该方案已正式实施，受到客户的高度好评，正被福建省电力系统作为成功经验向全省推广。
案例关键词集团公司电力能源人力资源薪酬激励年薪行业薪酬 -
第21题：
（）主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。
正确答案:薪酬管理政策 -
第22题：
单选题企业对员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程称为（）A薪酬管理
B薪酬定位
C薪酬设计
D薪酬调整
正确答案： C解析： 暂无解析 -
第23题：
单选题关于有效薪酬管理的基本，表述错误的是（）A尽量满足员工的需求
B支付相当于员工工作价值的薪酬
C适当拉开各等级之间的薪酬差距
D支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平
正确答案： B解析： 暂无解析 -
第24题：
问答题案例背景 福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司，既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业，从事的业务也十分广泛，涉及水利发电，电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元，员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化，另一方面薪酬水平的等级标准存在差距，再者由于行业的多样性，各子公司无论是规模，还是员工的结构、层次，还是盈利水平，子公司的发展阶段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指标的确定与薪酬考核的难度，每年在对子公司考核的问题上不公平现象时有发生，严重影响了公司的持续发展力与核心竞争能力。为了解决上述问题，需要建立一套科学、合理、公平且操作简便的人力资源激励方案。 咨询内容 1)公司分类及考核对象分类 2)岗位评估及《岗位说明书》 3)薪酬模式选择 4)薪酬指标体系设定及测算 5)薪酬管理办法正确答案： 在内外部调研分析的基础上，结合该多经企业集团复杂的行业构成、人员组成与外部行业状况，设计了该年薪方案。具体内容包括：
第一，针对各子公司的行业情况，设计了即与其他子公司具有可比性的考核指标，又具有个性化的考核指标，并且对各考核指标的权重进行了合理规划;
第二，设计了自循环式的年薪考核指标基数的确定模式，使各子公司经营者在任期内能够充分规划自己的经营目标与经营模式，避免了追求短期目标的局限性，使长期经营目标与短期目标有效的结合;
第三，提出了多经集团下属投资管理类集团与投资型公司的年薪考核办法，并且与他们的下属子公司经营者的年薪办法进行了科学的统一;
第四，提出了相对特殊企业的非年薪制管理办法，充分考虑了年薪制与非年薪制企业经营者之间的风险差别与贡献差别。
实施效果
目前该方案已正式实施，受到客户的高度好评，正被福建省电力系统作为成功经验向全省推广。
案例关键词集团公司电力能源人力资源薪酬激励年薪行业薪酬解析： 暂无解析