A公司对销售部和研发部员工绩效考评采用末位淘汰法，排名靠后的员工将按照一定比例被辞退，其绩效考评的相关资料如表4所示。 (1)该公司的绩效考评存在哪些问题?应该如何进行调整? (2)该公司进行末位淘汰法可能带来哪些问题?

B项中，进行考查排名的对象是应聘者，而不是公司的员工，因此不符合定义；C项中，对排名落后的员工进行降薪的目的是缩减企业开支，而不是“激发在岗者的工作 潜力，为企业获得竞争力”，因此不符合定义；D项中，甲被辞退的原因是因工作失误给公司带 来重大损失，而并没有“通过科学的评价手段，对员工进行合理排序”，因此D项也应排除。只有A项是“通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣”， 属于末位淘汰法则的应用。故本题答案为A。

(1)考评等级标准见下表

(2)主要优点：

1)简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。

2)员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。

3)使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。

4)突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。

5)根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。

6)新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

主要不足：

1)该考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平难以横向进行比较。

2)容易造成分配上的不公平，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这让绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本部门得到2等的人数应该多一些；而绩效差的部门也拿到同样比例的2等，会造成分配上的不公平。

3)从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，而由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，这种做法具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。

答：(l)

表2绩效考评等级标准表

{图1}

(2)优点：

①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。（1分）

②员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。（1分）

③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。（1分）

④突出了“行动”的重要性.积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。（1分）

⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理.最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。（1分）

⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。（1分）

不足：

①由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员下的绩效水平，难以横向进行比较。（1分）

②容易造成分配上的不公平。大部分员工被评定为2等，会导致绩效优异的部门认为不公，因为部门主管会认为本部门得2等的人要多一些；而对绩效差的部门，也拿到同样比例的2等，也造成分配上的不公平。（2分）

③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。（1分）

企业员工绩效评审系统的主要功能；
为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。其中公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统，主要有以下功能：①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。③对员工考评结果进行必要复审复查，确保考评结果的公平和公正性。④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。为了保障子系统的运行，可以由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动），承担起监督评审考评结果的工作任务。

(1)考评等级标准见下表绩效考评等级标准表



(2)主要优点：
1)简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。
2)员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。
3)使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。
4)突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。
5)根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。
6)新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
主要不足：
1)该考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平难以横向进行比较。
2)容易造成分配上的不公平，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这让绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本部门得到2等的人数应该多一些；而绩效差的部门也拿到同样比例的2等，会造成分配上的不公平。
3)从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，而由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，这种做法具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。

(1)采用定性表述，为该公司设计绩效考评结果4—4级的等级标准如表4—5所示。

(2)优点：
①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。
②员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。
④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。
⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。
⑤新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
(3)不足：
①由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较。
②容易造成分配上的不公平。大部分员工被评定为2等，会导致绩效优异的部门认为不公，因为部门主管会认为本部门得2等的人要多一些；而对绩效差的部门，也拿到同样比例的2等，也造成分配上的不公平。
③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度。

甲公司研发部门的绩效管理存在的问题主要有：
（1）考核指标和标准缺乏科学性，即研发人员的考核不应以其创收情况为主。
（2）主管和被考评者平时缺乏有效的沟通。主管对被考评者缺乏有效的绩效指导和绩效反馈。绩效管理是一个互动的过程，在这个过程中主管需要与下属有效沟通，及时对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题。
（3）考核周期不合理。研发工作需要较长的周期，研发人员不应实行季度考评，对创收这种长期性的指标更不能以季度为周期进行衡量。对研发这种创造性的活动，可按产品开发时间规律进行考评。
（4）对考评结果的处理不合理。研发人员工作性质具有长期性，而每年进行排序，辞退员工是不合理的，容易引起研发人员的短期行为。